傲慢高价导致利润大降 富士通裁员遭罢工

主页（http://www.kuwanit.com）：傲慢高价导致利润大降 富士通裁员遭罢工

　　【IT商业新闻网讯】（记者陈伶帆）自2007年开始就饱受折腾的富士通，最近的不平静达到了一个峰值。

　　裁员风波与产品问题

　　就在昨天(12月15日)，富士通的英国员工宣布将连续进行六次罢工活动，以抗议公司的裁员1000人、冻结薪酬及关闭主要的工资养老金计划等措施。代表富士通员工的英国Untie工会称，工会工人计划于12月18日在富士通的伦敦总部外面进行抗议性罢工，剩余的罢工活动分别将在明年1月7、8、11、14和15日进行，这也将是英国IT业的第一次全国性罢工活动。

　　其实这已不是富士通第一次遭遇罢工，早在11月份，富士通就因为通过的裁员和削减养老金计划遭到英国员工抗议，目前，已75%员工同意举行罢工，另有92%员工支持罢工以外的其他抗议活动。

　　这也不是富士通第一次裁人，早在去年年底，由于全球经济危机导致半导体需求下滑，富士通就已经在日本国内工厂裁员了400人，范围包括7座工厂的员工，比起原定100人的计划，裁员规模扩大了3倍，原因是销量下滑。富士通还学着其竞争对手东芝和NEC电子采取了延长节日停产时间的相同措施。富士通昨日股价上扬4.1％至457日元。

　　在英国罢工闹得沸沸扬扬的同时，富士通12月14日宣布，召回2007年4月至2009年6月期间售出的部分AMILO笔记本电脑电池。涉及型号有AMILO Pa2510、Pi2512和Pi2515。此前有用户报告称笔记本电脑电池过热，并有起火危险，富士通随后决定实施本次召回计划。在充分考虑到用户满意度和安全性的问题后，富士通将为受影响用户免费提供新电池，并建议受影响的笔记本用户拆下电池，使用交流电源为笔记本供电，直到收到新电池为止。

　　富士通出现产品问题也不是今天才有的，早在今年11月份，就有不少用户指责富士通的产品与其高价不等值，称其两万元笔记本卖的不是服务客户却是客户“服务”电脑。“花两万元买笔记本是想要让它来服务我的，结果却搞得我要天天‘服务’它。花高价钱，得享受到高品质的产品和服务”当时爆出问题的消费者郑先生，很是气愤。

　　而富士通当时的表现，则被用户指责是危机公关失当。因为从11月3日起笔记本第三次送修至今又半个月过去了，到底能不能换机富士通售后服务中心仍未给出明确答复，这让郑先生对富士通所谓的高端品牌很是失望。

　　到此不得不问，富士通出的这些问题，原因为何？

　　对于裁员，富士通英国IT服务部门称是由于因营收低于预期，所以计划裁员1200人。

　　真是如此么？原因为何？

　　这个需要追溯至富士通自2007年以来的表现。

　　这两年，不管是产品风格还是定价上，富士通似乎是想通过拓展消费级市场和拉低价格已谋求更大的市场空间，然而，依旧偏高的价格却给人放不下身段的感觉。

　　今年8月13日，富士通推出6999的夏季新品笔记本后，宣称其产品未来价格定位很有可能突破6千大关。然而当时卖得最好却是4千元至6千元价位的笔记本，如惠普低端笔记本Compaq 511的3999元的低价，富士通的定价依然偏高。而且相比同价位的一线品牌，富士通的配置还是偏低。

　　从消费级市场要销量势不可免，富士通必须推出低价产品，富士通却显得有些放不下身段。其实大可不必，因为连国人心目中已经神化的ThinkPad都不能避免降低价格的大势，富士通又怎能躲过？

　　富士通不可能不明白这一点，却仍然坚持着高价路线，这又是为何？如果把富士通从日企的行列中单独挑出来解读，这显然是不合理，也难以获得全面的认识的。上世纪80年代在全球具有强大影响力的日本IT企业在很多市场被欧美企业赶超。富士通的问题更应当说是整个日企没落的缩影。

　　“傲慢与偏见”导致的“杯具与餐具”

　　关于这个问题，有个世界名著的题目可以借以做答案：傲慢与偏见。

　　自成立的那天起，日企就与家族与财阀带来的固守自封离不开联系。在封闭的专有系统时代，富士通和NEC等日企都能做到全球企业的高度。然而随着PC的出现，Windows这种标准化的产品的出现，标准化的通用的产品越来越受到欢迎。在这种开放的潮流与环境下，一些日企因为固守自己的封闭技术，没有及时跟上潮流而落后，曾经具有自己“独特”优势的技术和产品反而成为发展的制约，“日本企业有很多自己的技术并没有成为一个共同的行业标准，有与世界脱轨的感觉。”

　　而这又与日企以自我为中心的文化和管理思路有关。在日本的大企业中，担任总裁一层的公司高管的经理人一般是60多岁，个别公司的总裁甚至超过70岁，职位晋升论资排辈制度成为日企与员工之间的雇佣惯例，日本企业的严重老化，使其在投资战略制定上瞻前顾后，因保守而失去了创业初期敢于冒险的开拓精神。

　　日系生产商内部僵化的管理体制不能对市场的变化做出迅速反应，这是造成日本企业在国际市场“水土难服”的一个主要因素，习惯了定制模式的日本生产商，难以适应国外市场的销售和推广方式。

　　富士通在其国外市场转型如此艰难，无疑和其营销体系有关。在产品开发方面，国外市场也只能在日本总部提供的机型中挑选，即便挖掘出了国外消费者的需求，确认可以进行产品化的，也必须拿到日本总部去研发。没有本土化的核心员工来推动企业在国外市场扎根，富士通想要拓宽国外笔记本市场本就无异是一场闹剧。

　　在低价、竞争激烈的大环境下，想要在利润越来越薄的同时还保持销量，就必须推行“渠道为王”。而富士通还是采用传统的总代理制，对经销商控制力薄弱，这就不得不为渠道留下较大的利润空间，从而抬高了价格。随着低价甚至超低价产品逐渐成为市场主流，高价位产品必然曲高和寡，即便富士通能给经销商单台1千元左右的利润空间，但是一级城市一个门店旺季一个月只能卖40多台的销量还只能用惨不忍睹来形容。销量不足就必须保证单台较高利润，而单台较高的利润必然会抬高价格，抬高价格会抑制销量，这是富士通价格低不下去的原因。

　　更可怕的是，向消费级市场转型的尝试没有能提升富士通的销量，却开始撬动了富士通的品牌形象。富士通不再是高端、品质、商务的象征，因为它不断推出亮丽却品质不高的产品成功地搅乱了高端人士、忠实用户对富士通的认识。在前头提及的郑先生的频繁送修事件时，“坏口碑”效应已经形成。消费者花了两万元买了台笔记本，半年内出现了3次故障，消费者就会对“产品形象”产生质疑。因为商务机的高价格已经包含了其售后服务的成本，甚至可以说高端品牌卖的就是服务。当工作过程中与顾客出现意见纠纷的时候，应抱着主动友好的态度与顾客沟通解决问题，而不是一味搪塞，然而富士通却没有注意到这点。

　　产品档次降下来了，而价格却没能完全降下。虽然这并不完全是富士通坚持品牌价值的结果，可也与如今富士通的恶性循环有关。

　　想低价、时尚以迎合市场，却扭扭捏捏放不下“日本的IBM”这个花名，结果就是瞻前顾后，进退失据。

　　当中低端的低价笔记本、个人消费成为主流后，迟迟不能转型的富士通岌岌可危。这种大环境导致了富士通的整体利润下滑。

　　于是富士通以裁员方式压缩成本的做法便显得很容易理解。