90%的 CTO 都做不好绩效管理？看看这个十年 IT 老兵都有什么绝活？

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非销售岗位的绩效考核分为两部分：KPI 和胜任力，两者分别占比 60%和 40%。基于此，管理人员再增加管理指标。

绩效结果应用：绩效奖金是工资的一部分，例如：某个级别的工资是 2 万，其中绩效工资是 25%，即 5000。

互联网时代的绩效考核要以目标和关键结果为导向、以绩效而不是绩效主义为导向、以高价值为导向、以激励为导向、以用户为导向、以简单和可量化为导向。

技术团队绩效考核的核心，是怎样通过机制(或文化)，让技术人员(或技术团队)的行为结果，超越制度创造出更大的价值，而不是通过制度和考核约束技术人员。

点评：

第一个阶段：单纯的项目管理阶段，适合于初创企业或团队。在此阶段，以项目上线为主要的考核指标，有较多的奖励和福利。 第二个阶段：项目管理+量化指标，适合于有一定规模的中小型团队。比如增加了 bug 率、延迟率、项目效果等质量考核的维度，以及简单的任职资格评估。并且尝试绩效结果应用，绩效表现好的员工，获得奖励。 第三个阶段：团队管理与个人管理结合，适合于较大规模的团队。不同部门、不同岗位的考核指标差异化。团队考核成绩与个人考核成绩挂钩，提升团队效率。 第四个阶段：完全 OKR 模式。适合于比较成熟的组织。以目标为导向，量化目标和关键结果，重视过程和结果，增加考核透明度，建立比较全面的考核细则和制度。

对初创技术团队，建议一步到位施行 OKR 绩效管理模式。

考核周期：半年度

如果是 KPI 模式，会分解到 PV、SKU 数、妥投时间等指标，在完成的过程中，员工始终想着这些指标怎么达成，而不是始终想着如何真正解决问题。

难题3：绩效管理流于形式，实施一段时间执行不下去了。

原因：绩效管理环节遗漏、绩效结果应用不合理，或者领导并没有真正想管绩效。

在这个案例中，我们可以发现很多中小型技术团队容易犯的错误：注重技术实现而不注重公司目标;缺少明确的制度规范;对技术大拿的无原则依赖(或放纵);团队管理者的松懈等。

很多人更喜欢通过 QQ、微信、邮件来与别人沟通。有的时候，技术人员发起火来也是相当恐怖的，因为问题积压的太久，当问题发生时有些失控。

OKR与KPI有什么不一样呢?

直接领导评分，评分决定排名与绩效结果。 考核主要按初期目标制定及执行结果校验。 部门分决定了个人最高得分。 日常需求是份内工作，得分标准不高。改进和重大贡献是加分项。 强制 361 比例。 只有 3.5 分以上的人，才有资格晋升。

点评：

解决绩效管理难题常用的办法

考核周期：每年五次打分评级：每个季度一次+年底一次

结合多年的从业经历，我认为技术管理人员首先要清晰地知道自己的任务目标是什么，然后才能考核别人。技术管理人员要明确自己的核心目标是实现公司的目标。

打主观分，绩效考核简单。

技术团队的绩效考核，OKR 更适合，但一定要有结果评估方法。

这里，我列举了几个具有代表性的公司绩效考核案例，让我们来一起看看他们的考核方式。

即要努力把事情做好，而不是努力把事情做完。一定要把项目每个阶段的完成时间、性能指标、用户体验等做出清晰的规划。

OKR 的特点和要求如下：

在每一个发展阶段，企业都将面临不同的机遇与挑战。不同生命周期阶段，企业的绩效管理模式也是有所不同的。

那么，如何衡量标准量化呢?例如：

它的结果并不是越高越好，0.6~0.7 最好。这种方式公开透明且形式简单。

在此，我们可以通过一个案例来分析说明一下。

考核周期：季度

技术团队绩效管理方式的演变

D 公司案例解析

年度打分评级主要影响年终奖，年终奖根据公司业绩确定平均系数(1/1.2/1.5等)，根据个人分数确定个人系数。两个系数相加X月工资即为年终奖。

KPI 关注“要我做的事”，让员工努力工作达成绩效指标。但最终都是要达成目标结果。

考核方式：打分+评级，直接领导打分并评级。D 公司于 2016 年引入了 OKR。

对于成熟期企业来说，薪酬体系完善，绩效结果应用多样化，奖罚形式丰富，注重人文关怀和员工的持续性发展。以法治为主，强调制度和多维绩效。

对于个人来说，可以提高个人工作效率，提升个人经验和知识水平，最终提升个人的收入和影响力。 对于团队来说，可以提高团队的效率、协作性以及团队的自我成长性。 对于企业来说，可以提高企业效率，降低运营成本，提升客户体验，增加客户黏性和用户规模，推动公司发展技术业务，直接带来收入。

技术团队绩效管理的四大难题

小明最近有点烦。作为前台组技术尖兵，他曾因为技术水平牛，受到很多人的推崇，组长也很看重他。他们组的项目，在缺兵少将时间紧的情况下，仍然能够如期上线。

最后的结果可能是指标达成了，但用户体验、销售额并没有提升。这样的例子很多，同样方法用在技术团队，会出来更奇葩的结果。这是 KPI 考核最大的弊端。

比如“让转化率提升 15%”这个目标，如果是 OKR 考核模式，团队就会从如何提升用户体验、如何提升商品丰富度、如何提升物流速度等方面拆分任务来找方法达成。

什么是绩效管理?

原来，这是“418 大促”的一个关键促销功能导致的。该功能上线后，很多用户投诉经常出现莫名异常错误，会算错价格，甚至会出现订单丢失的情况。

然而，在刚刚结束的年度绩效评比中，他出乎意料地落选了年度之星。不仅如此，还失去了年底的加薪机会。他的组长也因此被扣分，年度评级活动中也因此没有升级。

绩效考核的模式是主、客观相结合，以客观、量化指标为主。 由主管上级直接打分。 奖励形式比较单一，以半年奖形式体现。 客观量化指标要求较高。 据悉：奖励形式目前正在调整中，由激进向平稳转变。

M 公司案例解析

这个项目的核心是做出来一个能应对“418 大促”的促销系统，而不是仅上线这个系统就可以了。如果只知道完成任务，那存在很大可能会出问题。

研发管理过程主要包含：如何确定立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。

技术团队需要绩效管理吗?

在时间周期上来说，我们归纳为选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰这5个关键步骤。在立项的时候，你就应该制定核心衡量指标，即用来衡量成功的指标。

一个组织从出生到消亡，一般都要经历初创期(婴儿期)、快速成长期(青春期)、成熟期(壮年期)和衰退期(老年期)四个阶段。

评级的主要作用是：升职、加薪、配股，基本有 C 就不能参加。所以针对某季度表现不好的员工可以评 B 级，但是给 0 分。

我认为，选择合适的绩效管理模式要注意以下3个因素：组织发展目标、组织文化氛围和权利管控模式。

点评：

直接领导打分，比较主观。 绩效结果应用形式比较单一。 引入 OKR。

A 公司案例解析

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考核周期：季度

绩效目标分解：公司目标&行动计划;中心/部门目标&行动计划;个人目标&行动计划。 绩效计划阶段：绩效指标需要主观和客观相结合、团队和个人绩效相互影响、不同的岗位做不同的要求。 绩效达成辅导：各种形式不断的目标贯彻、帮助、训练、指导，检查促使目标达成。过程中要不断调整方法和最终的结果形式。 绩效考核过程：1.强调目标的达成。2.重视贡献和作用。3.重视绩效制度(强制正态分布)。 绩效结果应用：我们可以将绩效考核结果用于调岗、调薪、晋升、奖励、培训、淘汰等,但不能不应用(注意，这很重要!!!)

进阶彩蛋：互联网公司绩效管理案例分享

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该公司考核结果显示，达到 A 级与 B 级员工占总员工数的 10%，C 级的几乎没有，D 级的员工占比 10%。

单均处理时长：由上线前的 10min 缩短到上线后的 4.5min，处理时间降低了 55%。 人员日均产能：由上线前的 43 单，提升到上线的 80 单，产能提高了 86%。

Q 公司绩效评估周期为半年，奖金分为六个月发放。考核方式为评分+评级，评分决定评级，最终评为 A、B、C、D 四个级别， A 级奖励 8 个月工资，B 级奖励 5 个月工资， C 级奖励 3 个月工资，D 级则淘汰。

而 KPI 的目的是建立一套可行的绩效考评机制，自上而下，逐层分解，确定几个考核指标。KPI总是希望超出预期分数越高越好，但是不透明。