大公司该不该砍掉 IT 部？

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　　但反过来讲，收权后虽然可以避免各业务部拥兵自重，但一个大一统的IT部也会造就更大的官僚系统，而授权后也可能会因为重复建设而加重成本浪费。

　　不仅仅是技术和业务的融合。任正非曾在接受媒体采访时表示，“华为的军团是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期。”同时，为了让军团拥有较大的独立权，任正非赋予了华为军团与BG等同的部门地位，同属集团一级部门。

　　面对这一难题，国内互联网科技巨头们也基于各自的发展轨迹给出了不尽相同的复杂回应。

　　在此之前，腾讯的主要业务相对比较集中，因此内部组织是按功能模块划分的，比如，开发、设计、市场销售各自成一部，每个部门同时支持多个产品。

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　　华为是砍掉IT部的一派，但比之更为激进。

　　作者/徐晓飞

　　在记者看来，企业对IT部门的调整大致有两大方向，一是向内收缩的防守型，二是向外扩展的进攻型。

　　而保留集中式IT部的企业，有两个极端：一种是刚走完或正走在信息化阶段的传统产业巨头；另一种则是像Google和Facebook这样的科技领导企业，两家公司至今依旧保留了独立且话语权巨大的IT部，其负责人直接向佩奇和扎克伯格汇报。

　　究其原因，一是，独立的IT部在日常运作中，与业务部更多是“合作伙伴”而非利益共同体，IT部的工作成果是按自身预算达成或项目验收来衡量，不与业务部绩效挂钩，导致IT配合业务的积极性不高；

　　本意提升效率，结果灭顶之灾？

　　当业务线变得庞大强势时，集团又会通过收编IT部，来削弱“诸侯”的势力，巩固权力……

　　但没几年，又遭遇了瓶颈。随着数字化转型加速进入深水区，传统政企机构急需全方位、长周期的“云-管-端”一体化改造，此前各BG单兵作战的模式难以满足这一需求。

　　近期，一篇《是时候砍掉IT部了》的文章被《华尔街日报》刊载，给这一趋势添了一把火，随即引发了业内热议。

　　“建”还是“砍”，关键在于对市场和时机的判断，这也是一切组织调整的原点。

　　鉴于以上痛点，一些公司干脆把原有的IT部解散，将人员全部下放到各个业务部门，让各业务部拥有自己的IT团队，随时解决各种问题。

　　现在回看，尽管腾讯选择了分散式IT管理，但对其缺陷也做了提前预防：组建了现在拥有1.3万多人的独立技术事业群TEG，一方面为腾讯思考和推动更为长期的基建之事，另一方面为各大事业群提供核心技术组件。

　　就国内而言，很多互联网企业都是以业务起家，创始初期走的都是技术建在业务上。

　　如前所述，两种模式各有利弊，但多数企业为了更加敏捷，在发展最迅猛的阶段，选择了后者。腾讯也不例外。

　　“腾讯让TEG独立于业务体系的最大作用之一，是通过掌控其他事业群的核心技术命脉，给他们拴上一个镣铐，相当于一种变相的卡脖子。”业内人分析道。

　　腾讯的折中产物：TEG

　　而在第二个问题上，去IT部门化，将直接加速企业的诸侯化。

　　独立存在的IT部，似乎正在从大公司消失。

　　国内BAT等巨头在IT部的砍与留、CTO的入局和出局，又经历了哪些曲折反复？

　　尤其最近几年，数字化浪潮下，面对瞬息万变、多元复杂的市场需求，IT与业务之间的部门墙，尤其是让传统企业愈发痛苦不堪。

　　但由于自成一体，自负盈亏，各单元各自为政的情况越来越严重，甚至认为集团的战略与己无关。最终，SUN的行星组织结构，对企业的生产力造成了重创，使其在最巅峰时轰然陨落。

　　2005年，也就是腾讯上市的第二年，腾讯迎来了公司的首次重大组织变革。

　　无论是集中式管理，还是分散式部署，都是企业无法避免，且会制造不少矛盾的选项。

　　而拆分IT部，让IT分散在各个业务线上，则对业务创新层的技术支持更加灵活。

　　Google前CEO施密特曾在《重新定义公司》中写道，早期他在SUN公司担任CEO时，随着业务越来越复杂，公司决定调整组织架构，分设多个业务单元，称为“行星”，每个“行星”独立运作，人员配置五脏俱全。

　　事实上，这样的观点并非第一次出现，类似的实践也早已有之。

　　“一个关键因素是，过去20年，国内多数工程师水平是比较差的，即便是BAT这样的企业，堆积了20多年的代码依旧像垃圾一样，要在这基础上，持续做出能产生实际效益的技术创新，难于上青天。这时候要么重做一遍地基，把架构、系统、代码翻新一遍，要么干脆另起炉灶，把新业务搭在新技术体系上。”

　　长久以来，大量公司都在忍受着一种痼疾：职能型组织架构下，各个部门承担各自的功能，各部门内部沟通畅通无阻，但跨部门间如烟囱般彼此隔离，相互沟通协作不畅，组织效率大幅折损。

　　二是，业务部很难提前预见到业务的数字化需求，而IT部的预算却是至少提前一年就得审批，供需脱钩，IT建设无法敏捷支持业务；

　　拥有独立IT部的企业更易恪守长期主义，也更能以长远眼光和大局观看问题，把握住时代大势。

　　不难看出，华为的军团模式，要比砍掉IT部、把技术建在业务上，更为激进。这样组织调整，更像是短期应急的一剂猛药。

　　三是，由于技术人员长期脱离具体业务场景，缺乏足够的行业know-how，在实现需求时，往往要先花大量时间去了解业务逻辑，导致交付周期的延长。

　　但随着新业务越来越多，速度就成了第一生产力，因此腾讯将公司BU化，尽可能把所有一线资源进行切分，分别闭环到各个BU。

　　但随着业务线和产品线的增多，一个独立的IT部往往无法及时灵活地服务所有产品线，因此不少公司也经历了“去IT部”的组织变革：肢解掉该部门，把工程师们发配到各个业务线上。

　　本文将会对其进行宏观概述。

　　一是当遇到重大技术迭代的新浪潮，公司无法集中所有IT力量去All in技术新基建，可能因此错失最佳转型时机。

　　当产品成熟稳定后，往往会通过建立集中的IT部来进行统一管理，为下一步发展打技术基础；而一旦体量到了大而难倒时，又会肢解掉IT部，把其分散在需要迅速迭代的业务线上。

　　当前大部分科技公司，早期都按照职能来划分部门，这其中IT部作为重要的组成分支，自然和产品部、人事部同属于公司的独立一级部门，其领导CTO或CIO直接向CEO汇报。

　　集中力量办大事 VS 高频的渐进式创新，前者的劣势就是后者的优势，同样，后者的劣势也是前者的优势。

　　但不同之处在于，腾讯将IT团队一分为二，其中3~4成的研发人员组成了TEG，而剩下的6~7成的人员分散在其他5个以业务为主导的事业群。

　　消息人士告诉记者，早些年，腾讯前CTO张志东在任时，与世界上所有的CTO一样，时常与技术线、业务线高管产生分歧。

　　本质上与“去IT化”如出一辙。

　　其中在某项所有业务必不可少的技术部署上，张志东认为应该由集团IT部统一管理，给各个业务线做支撑。而另一派代表则认为，该技术团队应该打散，融入至各业务线当中。

　　华为的一剂猛药：军团模式

　　这些都加剧企业组织调整成为一个受多重因素作用、因时因势的动态复杂过程。

　　前者是从各业务部抽出技术人员，建立集中的IT部，扮演类似技术中台的角色；后者是将IT部人员下放到前端各业务部门，砍掉中间层，增强业务敏捷性。

　　砍掉IT部，把IT建在业务上，直接打破了部门墙，提升了效率，但也埋下了两颗“定时炸弹”：

　　但搭建全新的技术体系也好，新的中台也罢，这一过程中，只有CTO领衔的独立IT部，才有可能将之有效地落实到位。而让分布在各个业务线的技术团队，带着各自利益立场，临时组合起来去执行，显然不现实。

　　IT部独立集中化，企业更容易合力办大事，实现重大技术创新，完成彻底且高效的转型。

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　　在记者看来，华为的军团模式或许局部、短期最优，但长期隐患很大。

　　这样的争执不止一次发生。

　　一个知名的惨痛案例是：发明了Java的SUN公司，在公司发展一片大好时砍掉了IT部，结果导致整个公司分崩离析。

　　该文由MIT斯隆管理学院首席研究科学家Joe Peppard 撰写，核心思想是：现有公司内设置“独立IT部门”的组织模式，阻碍了公司业务的创新、敏捷、以客户为中心和数字化转型。一些先进公司已经将集中式的IT部解散，选择把IT人员分散建在业务上。

　　技术本身是长期之事，一旦沦为纯业务支撑，必将会进入短视的恶性循环。当行业整体下行时，技术积累和数字化能力不足的企业，管理和经营上的致命弱点，便会暴露而出。

　　2010年，在吃了多年IT与业务的协同之苦后，华为开始采用项目型组织，让业务人员和IT人员组成一个项目组，去解决特定的问题，解决完后，项目组解散。但项目组的临时性导致无法把做项目得来的经验沉淀成公司的能力。

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　　为什么越来越多的公司选择打散IT部、撤掉CTO？又为什么有些公司选择反其道而行？

　　也正因如此，企业们才不得不在收权和放权、裁撤与新建、短期效果与新问题之间一次次地反复折腾，而难以给出一个一概而论的确定性答案。