为什么互联网大厂越来越重视组织？

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小企业经营业务，大企业经营组织。

整编 | 若然

来源 | 《组织的力量：增长的隐性曲线》张丽俊

第1232篇文章 | 20分钟阅读

当业务增长遭遇瓶颈，长久以来被业务增长所掩盖的组织和管理问题逐步显现，互联网大厂们开始向“组织调整”寻求答案。

2月10日，腾讯发布组织架构调整，腾讯影业主体从PCG转入CDG；

1月24日，小红书将有的社区部和电商部将合并成新的社区部门；

1月6日，阿里调整大淘宝架构，在坚持淘宝、天猫双品牌运营的基础上，新设产业运营及发展、平台策略、用户运营及发展等三大中心；

2021年11月，字节跳动将业务重新梳理为六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok；

2021年 9 月，快手对主站产品部、运营部、用户增长部、游戏生态、搜索等业务进行收拢，同步成立了电商事业部、商业化事业部、国际化事业部、游戏事业部四大事业部……

去年至今，几乎不约而同，国内互联网大厂都开始一波对于组织架构的调整，而密集调整的背后，某种程度上为了获得组织重生，开启新的增长。

英特尔公司前CEO安迪·葛洛夫先生有一句话“当一个企业发展到一定规模后，就会面临一个战略转折点。”企业如果沿用过去的管理方式、制度、组织架构，就会难以驾驭和掌控企业。因此，在企业发展的不同阶段、不同规模需要有不同的管理。

它们深知，没有强有力的组织能力支撑，再完美的企业战略、再独特的商业模式，都将成为空中楼阁。

正所谓，小企业经营业务，大企业经营组织。企业想要发展，就必须以终为始地系统思考如何进行组织变革。

那么企业到底应该如何找到自身的第二增长曲线，保持基业长青呢？创业酵母的创始人，同时也是阿里巴巴集团前组织发展专家张丽俊，在她的新书《组织的力量：增长的隐性曲线》中，基于对数千家企业的长期研究，解开了企业保持良性增长的秘密，对于不用生命周期阶段企业发展的特性进行了总结，并提供了一套帮助企业打天下的营运系统。

读完本文，你将了解：

1.什么是隐性曲线？它由哪三大核心要素构成？

2.隐性曲线如何贯穿企业的生命周期？

3.初创时期的企业如何生存发展？

4.成熟期的企业如何变革和转型？

5.鼎盛期的企业如何激活组织活力？

6.一套完整的营运系统是如何运行的？

什么是隐性曲线？

任何一家企业要想长久地持续发展，都必须有强大的管理系统支撑，而其中最核心的是两大系统：业务系统和组织系统。从外部观察，我们能够看到的是企业业务系统在发展，但实际上真正起作用的却是看不到的组织系统。

一切业务问题本质上都是人的问题，一切企业发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。因此在业务发展的同时，组织系统也应该保持不断迭代和进化的状态，这是一个渐进的过程，所以最终能够呈现出来的企业组织曲线，是一条不断上升的且在不断发展的曲线。理想状态下，这样的发展态势能够适配业务发展的需求。

这条随着企业业务变迁而生长出来的组织创新曲线，作者把它定义为企业增长的“隐性曲线”。但它不只是一条曲线，还是一个组织创新系统，更是一套可以落地的方法论。

隐性曲线是由企业的文化体系、人才梯队和管理机制三大核心要素共同构成的。

隐性曲线的三要素

那么打造隐性曲线，需要遵循哪四项基本原则呢？

1.“天晴时修屋顶”

组织的建设需要相对漫长的周期，也需要企业投入大量的资源和精力，因此，在业务还处在上升期时就应该未雨绸缪，提前进行组织建设。

2.“开着飞机换引擎”

如果把一家企业看作一架高速运行的飞机的话，那组织能力就是驱动飞机持续飞行的核心引擎。每一次跨越新的业务曲线，本质上都是一场变革，需要更换新的引擎。但我们要注意的是更换引擎的同时不能让飞机掉下来，即业务的发展不能停滞、下滑。

3.文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障

一个组织最难改变的是什么？是文化，是人的思维。文化是双刃剑，既是企业发展的核心动力，也可能成为企业发展的最大障碍。一个组织形成了自己的文化后，往往会陷入惯性思维，对其他的文化会产生排异性，新的文化和思想就很难在组织内生根发芽。因此，无论我们是搭建组织系统还是进行组织变革。都首先要进行“文化松土”，只有思想解放了，才能接受新的事物，然后人才建设和制度保障并行，一手“软”一手“硬”。

4.组织创新是一把手工程

隐性曲线的打造，本质上是一个组织创新的过程。它不能只通过 HR（人力资源管理者）来推动，而应该由老板亲自来领导，老板和业务老大是一号位，HR 是二号位，否则不可能有效果。这就是我们常说的“组织创新是 CEO 的第一工程”。

明确了隐性曲线的核心要素和落地原则，接下来一起看看阿里巴巴是如何在天晴时修屋顶的案例，进一步了解如何在实践中打造隐性曲线。

我们先来了解一下阿里巴巴的显性曲线。

如图所示，从创立开始，阿里巴巴的业务已经发生了四次重大变革，即从 B2B 到电商平台，从电商平台到金融服务，从金融服务到云计算服务，从云计算服务再到各种创新业务。

阿里巴巴的第一条业务曲线是 B2B，是典型的销售驱动型业务。是什么推动一家销售驱动型公司之后不断开辟出电商平台、金融服务、云计算服务等一系列创新业务，直到形成一种商业生态的？

答案其实隐藏在阿里巴巴的企业文化里，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，价值观第一条是“客户第一”。在帮助客户解决一个又一个问题的过程中，阿里巴巴的创新业务逐一浮出水面。可以说是阿里巴巴的文化指引了战略方向，客户的需求驱动了新业务的诞生。

淘宝出现的根本原因是当时出口贸易遇到了很多困难，年底客户访谈的时候，很多客户跟马云讲：“我们今年出口遇到了问题，阿里巴巴能不能帮我们把这些产品内销掉?”出口转内销成了当时客户最大的需求，于是阿里巴巴开始考虑如何把外贸转内销，解决客户的难题，刚好赶上 eBay（易贝）进军中国，淘宝就这样诞生了。