高峰对话系列之一：商业地产的升级与转型

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主持人：赢商集团董事长吴传鲲先生

对话嘉宾：五洲国际董事长舒策城先生

港龙控股董事局主席蔡志远先生

北京金融街投资管理公司董事长于蓉女士

京投银泰执行总裁高一轩先生

主持人：同质化竞争非常激烈，武汉城市，统计了一下，从开发商口径那边传过来有20多个要开业，但是最终只有3家，有一大部分都推迟开业，集中的放量特别大，零售行业是比较低迷的环境，零售商家的成长速度也有突破，请各位老总说说？

舒策城：城市规划不是为了建筑规划，应该是业态规划、功能规划。中国在大板块里面，你不转型、不升级压力就会很大。中国在任何一个行业，在大板块里面的行业，一定要挤到前一百名，否则会被淘汰。

如果在中型的板块里面，一定要想办法挤到前50名，在小板块领域里面，一定要想办法挤到前10名，否则就会被淘汰。

中国的消费必须还要存在，即使会往下减，方向肯定存在，只要把自己的产品升级好、转型好，企业也好、城市也好，应该是升级转型，转型没那么好转，因为企业大，有足够的量，也人家用你，世界上好多产品是没人使用的，商业地产应该是升级转型是一个方向。

尽量在你的客户当中做一点延伸产品，多做一些增值服务，这样就更有号召力和生命力，商业地产相对还要好一点。

要做一些专业性的机构，有空的时候多学习一下，谢谢。

主持人：转型和升级是必须的，先升级再转型，这是苏总的观点，接下来看看蔡总的观点？

蔡志远：我们都是从事商业地产的开发，我们两个公司的类型比较接近，我们有一个比较奇怪的现象，真正的商业地产对一线城市来讲还可以，对二线城市就严重过剩，但是还有很大的空白点，比如说像发达一点的县级市，还有好一点的乡镇，过剩的东西从量上来讲，目前很多城市，这时候再去碰，很多城市都死路一条。

商业地产在不同的城市有不同的对待，每个公司有自己的权威产品和定位，我们一定要做一些转型和升级的东西，你的产品、你的招商、你的运营、的管理团队是不是够强，这个是注定你的公司能走多远的问题，任何一个行业在最旺的时候也有最不好的，哪怕最不好的时候也有好的东西，这个是比较要引起我们企业注意的一个问题。

主持人：商业地产的泡沫有，是区域性的，空白点也是有的，具体事情具体分析，接下来是金融街的于总，看看于总有什么样的回应？

于蓉：我确实是在金融街控股做了14年，今年年初也是一种转变，不单单是个人职业生涯的转变，也是我们集团公司对于房地产这个行业未来发展应对市场变化作出的一些战略性的布局导致的一些专业上的调整，我还没办法代表金融街上市公司发表观点，所以我就代表个人发表一些观点，因为我很有幸带上市公司和离开之前做了3年多的商业和酒店的运营，在之前，金融街控股是做房地产开发的。

一块是理解，商业和地产是一个词，房地产开发的利润率在挤压，导致持有性的物业，甚至以轻资产在提高。商业地产的评估或者投资和可行性的研究，它有很多依赖于资源不可调整的条件，可能做住宅更赚钱，位置的限制和资金的限制，我们曾经做过非常多的融资，资金的成本决定了你这个地方能不能赚钱，这个只能开发商自己去垫。

有一个我们一直以来面对的问题，商业地产作为一个词出现的时候，我们在某种程度上，商业背了很多地产不可改变的一些负面的挑战和因素，包括最近我们也在反思，我们做股权投资和基金，更好会从投资人的角度和资金的角度去评价，我们再怎么去看商业地产未来的挑战和经营，商业是商业，地产是地产，本来它是相对独立的评估体系和运营体系，它就是两个行业，这是我的第一个感觉，如果分开来看，可能更有利于我们在座的各位，包括地产界的同仁去更好的发觉未来合作和成长的机会。

单纯讲商业，我们现在的新常态和新的经济结构的调整给我们商业本身带来的变化是颠覆性的。

第一个颠覆就是看京东，看马云，看互联网商业的公司，他在这个行业的成长过程中，所谓传统意义上的估值不是以利润为基础的，所有的资本都是逐利的，特别有的专家，按照企业的基本面，我们有市盈率的概念，我们的现金流折现的概念，但是这些评估都是基于你是一个赚钱的公司，京东2013年的销售额突破一千亿，但是京东公司财务报表是亏损的，但是这个企业是所有的PE和投行削尖了脑袋要进的，在新的互联网经济的冲击下已经产生了颠覆性的影响。

第二个就是经营模式上的颠覆，商业运营主体所承担的成本，除了人力和进货成本，就是地租和房租，这是一类，在之前是讲百货业，百货更多最传统的商业原形就是以代销的方式，就是我统一买货再利润分成，现在所谓商业地产的模式也是一种颠覆。现在互联网给我们带来的反思是未来商业的招商是谁说了算，过去是我说了算，是我的运营团队总监说了算，现在是群体说了算，再高端的品牌，如果没有人来，这个购物中心可能开不长。

主持人：非常感谢于总，讲到商业和地产是完全不同的两个行业，在电商的冲击下，在互联网技术发展之后的技术变革的冲击下，我们的传统的以购物中心为代表的商业是受到了很大的冲击，想转型和变革也是很迫切的，这是于总的观点。接下来请高总讲一下，应该是零售行业出身，再做地产的，请高总谈一下？

高一轩：商业地产确实是一部很辛酸血泪的历史，它在不同阶段呈现了很多不同的特点：

第一个是同质化竞争的问题，来源还是体量和规划的问题，很多企业会把商业地产做一些转型，商改住等，这个体量规划的问题背后导致了商业运营调控的，特别对业主来说，经常看到百货公司的报表是赚钱的，每年的利润大概有十个亿，但是业主公司报表是很难看到的，是低价和财务成本的问题，作为业主来说，要扣除所有的成本。

第一个阶段是和品牌做调整，连锁型的商业企业是很强的，对单一的购物中心来说，这个工作就很困难了，品牌出现调整，大范围的离开，长期而稳定的合作伙伴是很难学到的，这是在第一阶段出现的特点。

运营比较好的商业有几个特点：

一：现金流量比较好，人气也很高，定位也比较合理，商业可能不需要很大，像银泰百货，在2012年，这个时候整个商业地产出现了两个比较明确的特点，第一个是大型商业的购物中心化，第二个是实体商业的互联网化，第一个特点就是通过在加入百货没有的业态来导入人流，增大你的营业面积，把以前一些不会搁的百货放里面，教育和大型餐饮等等，然后来希望增加它的销售额，的购物中心同样面临成本不能太高，定位还准确，后来就做到一个阶段，传统百货往迷你改造，做的时候有六层左右，引入移动营业厅或者银行，对传统的百货行业进行迷你购物中心化的改造。